McME propose une analyse complète et résolument tournée vers l’action. Fort de résultats probants depuis 2002, McME est la clé pour comprendre et optimiser l’expérience de vos collaborateurs. Découvrez comment McME peut transformer votre organisation.
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Pourquoi mesurer l’engagement, la satisfaction et le bien-être des collaborateurs et suivre leur évolution au fil du temps ?
Des collaborateurs satisfaits et motivés sont plus productifs, contribuent à une meilleure satisfaction client et renforcent l’image positive de votre entreprise sur le marché de l’emploi. Objectiver la perception qu’ont vos collaborateurs de l’organisation dans laquelle ils travaillent ne se contente pas de mettre en évidence les points de blocage : cela rend surtout incontournable la mise en œuvre d’actions concrètes.
Une enquête apporte-t-elle des informations plus complètes et différentes de celles recueillies lors d’entretiens individuels, comme les entretiens d’évaluation ou les positions défendues par les représentants syndicaux ?
Les organisations et entreprises qui se limitent aux entretiens individuels courent le
risque d’obtenir une image biaisée, voire trop négative, de ce qui se passe réellement
parmi le personnel en poste :
Lors d’une enquête, chaque collaborateur dispose d’une voix équivalente et peut s’exprimer sur tous les aspects de la vie professionnelle.
Une enquête systématique et structurelle du personnel et les entretiens individuels sont toutefois complémentaires. De cette manière, les entretiens individuels offrent une meilleure compréhension des problèmes sous-jacents et des moyens d’y remédier.
Quelle est la différence entre une mesure de l’engagement, de la satisfaction et du bien-être des collaborateurs et la soi-disant « Culturebarometer » ou « Employee Engagement Survey » ?
La version classique d’une enquête du personnel est généralement axée sur la mesure des dimensions de base de la satisfaction des collaborateurs telles que « Tâche », « Rémunération » et « Conditions de travail ».
Plus les organisations évoluent, plus elles souhaitent mesurer des dimensions telles que le style de l’entreprise et l’engagement des collaborateurs, et en suivre l’évolution au fil du temps.
Il est préférable d’intégrer toutes ces dimensions dans une même enquête afin d’étudier les rapports mutuels et la cohérence entre ces dimensions.
Les PME ont-elles également intérêt à des enquêtes telles que l’enquête McME sur l’engagement, la satisfaction et le bien-être des collaborateurs ?
Pour les grandes et moyennes entreprises, les avantages sont évidents. L’ampleur de l’entreprise rend généralement impossible de garder le « pouls » via des entretiens individuels.
Dans les PME, un sondage fondé sur des entretiens individuels serait toutefois envisageable. Cependant, on constate en pratique que de plus en plus de PME passent également à des enquêtes systématiques auprès du personnel. L’anonymat de ces enquêtes permet aux collaborateurs de s’exprimer librement et honnêtement, même sur des aspects – tels que le style de management et la collégialité – qui peuvent souvent être sensibles lors d’un entretien individuel avec le dirigeant de la PME. C’est précisément la relative petitesse de nombreuses PME qui fait que les collaborateurs n’osent pas toujours formuler pleinement leur opinion lors d’entretiens individuels. Une méthode de collecte de données anonyme et fiable constitue alors une solution idéale.
À quelle fréquence les enquêtes McME sont-elles organisées ?
Généralement, ces enquêtes sont organisées tous les deux ans. Cela permet de laisser suffisamment de temps pour mettre en œuvre des actions d’amélioration et pour en suivre les effets. Les organisations en forte croissance ou traversant d’importants processus de changement peuvent parfois tirer avantage d’un rythme plus soutenu. Dans ce cas, des enquêtes à intervalles plus courts sont envisageables. Comme il est essentiel de passer effectivement à l’action suite aux résultats de ces enquêtes, les entreprises à grand effectif optent souvent pour une mise en œuvre progressive. Par exemple, une année pour les ouvriers, et l’année suivante pour les employés de bureau.
Enquête : la réaliser soi-même ou la confier à un prestataire externe ?
Aujourd’hui, il est assez facile d’organiser entièrement en interne une enquête. Cependant, les avantages (notamment en termes de coûts) ne l’emportent pas sur les inconvénients. Les entreprises faisant partie d’un groupe international sont souvent tenues de participer à une enquête organisée au niveau mondial. Une critique fréquente est que, dans ce cas, les questionnaires tiennent trop peu compte des besoins locaux ou sont trop généraux, rendant les résultats peu orientés vers l’action. Il existe un large choix d’acteurs externes locaux organisant des enquêtes auprès du personnel. La plupart des consultants RH proposent ce service, tout comme la plupart des instituts d’études de marché. Le choix d’un prestataire plutôt qu’un autre est souvent motivé par le besoin d’un accompagnement professionnel tout au long de la démarche et par les objectifs sous-jacents de cette enquête. Étant donné que les entreprises souhaitent réaliser ce type d’enquêtes de manière récurrente, il est essentiel de choisir un partenaire et une méthode avec lesquels elles peuvent nouer une relation à long terme.
Quels sont les critères décisionnels pour choisir entre la réalisation en interne ou la sous-traitance d’une enquête de satisfaction au sein d’une entreprise ou organisation ? Entre différentes approches et méthodes ? Entre spécialistes et généralistes ? Entre consultants RH et fournisseurs d’outils ?
Le succès d’une enquête dépend avant tout de la qualité du questionnaire, afin que les résultats soient valides et fiables. C’est pourquoi les organisations ou entreprises choisissent souvent de confier cette tâche à un prestataire externe et d’opter pour des outils dont l’efficacité est déjà prouvée. Les principaux avantages sont alors :
Le choix du partenaire externe le plus approprié dépend souvent du besoin en :
Quels sont les critères décisionnels pour qu’une entreprise ou organisation choisisse entre un format en ligne ou papier-crayon ?
Les questionnaires en ligne présentent plusieurs avantages majeurs :
Dans certains cas, une administration en ligne n’est toutefois pas possible et la méthode papier-crayon constitue le seul moyen d’atteindre le répondant. Cela concerne par exemple les groupes qui, dans leurs activités quotidiennes, n’ont pas accès à un ordinateur ou ne disposent pas des compétences informatiques nécessaires.
La mise à disposition d’une salle équipée de postes informatiques avec accompagnement peut constituer une bonne solution intermédiaire, tout en préservant les avantages d’une enquête en ligne. Dans ce cas, et afin de garantir l’objectivité de la procédure, il est préférable de recourir à une personne externe ou à un référent de confiance interne. L’anonymat et la confidentialité demeurent toujours prioritaires.
Quels sont les facteurs clés de succès ?
Pour que les résultats soient représentatifs, il faut viser un taux de réponse de 75 %. Pour cela, trois conditions doivent être remplies :
1. Pouvoir garantir que les réponses restent strictement confidentielles.
2. Communiquer de manière ouverte et honnête sur les résultats.
3. Agir effectivement sur la base des résultats.
Comment communiquer des résultats défavorables ?
Les résultats de l’enquête doivent être communiqués de manière ouverte et honnête.
Même les résultats moins favorables.
Toutefois, il est important de prendre un certain nombre de « mesures d’accompagnement » :
Comment gérer les informations sensibles telles que de fortes critiques sur les qualités de leadership de certains chefs et/ou les tensions au sein des équipes ?
Tout comme nous garantissons l’anonymat aux participants à l’enquête, nous traitons également les résultats des équipes et/ou départements avec la discrétion nécessaire. Au personnel dans son ensemble et aux éventuels représentants syndicaux, nous ne fournissons que des résultats anonymes. Même lorsque les résultats révèlent que certains groupes obtiennent de moins bons résultats, cela reste toujours anonyme à ce niveau.
Il est inévitable que le chef concerné et le groupe concerné aient accès aux résultats de leur groupe. Cela va de soi que cela doit se faire avec la plus grande prudence. Cependant, l’expérience a montré qu’une nouvelle dynamique naît souvent, le groupe lui-même cherchant activement une solution au problème identifié. En fonction de la gravité du problème, il peut être opportun de faire appel à un facilitateur externe.
La méthode McME ?
La méthode McME aborde la satisfaction du personnel, l’engagement du personnel et le bien-être du personnel selon les principes du positionnement. Autrement dit, les collaborateurs évaluent leur entreprise selon trois paramètres :
- Importance
- Unicité
- Satisfaction, engagement et bien-être
La combinaison de ces trois paramètres est unique et rend les mesures selon la méthode McME extrêmement concrètes et orientées vers l’action. La méthode McME aborde la satisfaction, l’engagement et le bien-être du personnel de manière holistique et étudie tous les paramètres ainsi que leurs interrelations.
Les questionnaires et la conversion des réponses en paramètres ont été réalisés sous la direction du Prof. P. Coetsier, une autorité internationale dans ce type de mesures. McME dispose ainsi de questionnaires internationalement validés qui mesurent réellement ce qu’ils prétendent mesurer et sont universellement applicables.
La méthode et les questionnaires ont été élaborés en collaboration avec Barry Callebaut afin de garantir, en plus des aspects méthodologiques et techniques de recherche, l’utilité pratique de l’outil.
La méthode McME est utilisée depuis 2002 par diverses organisations en Belgique et à l’étranger. Une liste exhaustive de références est disponible sur www.McMe.be
Pourquoi la seule mesure de la satisfaction, de l’engagement et du bien-être n’est-elle pas suffisante ?
Strictement parlant, une mesure de la satisfaction, de l’engagement et du bien-être fournit déjà de nombreuses informations.
Mais dans la pratique, il s’avère aujourd’hui difficile, uniquement sur la base de ces informations,
de déterminer ce qui est prioritaire et d’identifier ce qui a le plus grand impact sur l’engagement global, la satisfaction et le bien-être des collaborateurs.
Cela signifie qu’il est essentiel de sonder également les priorités des collaborateurs.
Les résultats du score d’importance ne fournissent-ils pas suffisamment d’informations pour établir des priorités ?
Poser explicitement la question de l’importance des différents aspects de la vie professionnelle est bien, mais pas suffisant.
Pour déterminer le score d’urgence d’un domaine particulier au sein d’une organisation ou d’une entreprise, McME utilise à la fois le score d’importance et le score d’unicité.
Il est en effet plus que précieux de non seulement identifier ce qui importe pour les collaborateurs, mais aussi de vérifier sur quels aspects leur entreprise est perçue comme unique ou sur quels aspects d’autres organisations, où ils pourraient travailler, sont perçues comme uniques.
Le stress par exemple obtient un score élevé en importance dans de nombreuses entreprises.
Mais il est souvent perçu comme peu urgent, car dans la plupart des environnements de travail et dans la plupart des entreprises, il existe tout simplement une forte charge de travail et/ou une pression temporelle.
Le résultat combiné de l’importance et de l’unicité est, selon la méthode McME, la manière de déterminer l’urgence et donc de prioriser.
Comment les scores d’unicité se comparent-ils au benchmark classique ?
L’unicité est également un excellent benchmark « interne ». Elle montre comment les collaborateurs perçoivent leur employeur actuel et le comparent à d’autres employeurs potentiels :
En outre, McME fournit également le benchmark classique, comparant les scores de votre organisation ou entreprise aux moyennes d’un secteur ou d’une industrie. Au fil des années, nous avons constitué une base de données qui nous permet de comparer votre entreprise en matière de satisfaction, d’engagement et de bien-être à d’autres sociétés similaires.
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Toutes les enquêtes McME peuvent être considérées comme une classe composée de 5 groupes : très insatisfaits (rouge), insatisfaits (orange), satisfaits « normaux » (jaune), satisfaits (vert foncé), très satisfaits (vert clair). Les extrémités des échelles correspondent au score le plus bas et au score le plus élevé jamais mesurés par McME. La répartition est la suivante :
Lorsque la zone rouge, par exemple, est plus étendue que la zone jaune (comme pour Tâche), cela indique qu’il existe encore un écart important entre les scores des 6,5 % les plus bas. Les valeurs du grand groupe intermédiaire sont en revanche très proches les unes des autres, bien que beaucoup plus d’organisations se situent dans cette zone que dans la zone rouge. Les benchmarks indiquent donc, pour chacun des 7 facteurs, dans quel groupe l’organisation peut être classée. De plus, vous pouvez comparer les résultats de votre organisation au sein de votre propre secteur : vous obtenez ainsi des informations sur la performance de votre secteur dans les benchmarks.
Pourquoi privilégier une approche holistique plutôt qu’une approche fragmentée qui se concentre sur certains aspects tels que le stress, le leadership, l’engagement… ?
Een holistische benadering heeft 2 belangrijke voordelen.
Ten eerste laat dit toe de onderlinge “verhoudingen” te zien: als iemand bijvoorbeeld
zeer tevreden is over zijn/haar taak en deze in een goede sfeer en collegialiteit kan
uitvoeren dan zal stress veel minder een bezwaar vormen.
Ten tweede laat dit toe de onderlinge “verbanden” te zien: bijvoorbeeld als er een
probleem is met de ondersteuning van de direct leidinggevende kan men natrekken
in welke mate dit invloed heeft op bijvoorbeeld de duidelijkheid van de taak, het
teamwerk, … en kan men dus veel beter de ernst van de situatie in kaart brengen.
Les batteries de questions standard de McME ?
McME se concentre par défaut sur 7 dimensions et 34 variables sous-jacentes.
1. La question d’Importance sonde les motivations générales au travail.
2. La question d’Unicité indique comment les collaborateurs comparent leur organisation à d’autres employeurs potentiels.
3. Les questions de Satisfaction indiquent si les collaborateurs sont satisfaits ou non de la situation.
4. L’engagement et le bien-être des collaborateurs vis-à-vis de leur organisation, ainsi que leur propension à en être les ambassadeurs (employer branding), sont également systématiquement évalués.
5. Plusieurs questions de type « exit » évaluent dans quelle mesure les répondants ont apprécié l’initiative et le format de l’enquête et s’ils seraient disposés à y participer à nouveau à l’avenir.
Pouvons-nous adapter cette batterie de questions en ajoutant par exemple des questions et en en supprimant d’autres ?
Non, les questions de base constituent un ensemble réfléchi, validé et cohérent.
Ainsi, McME mesure réellement ce qu’il prétend mesurer.
C’est également la raison pour laquelle les questions de base de McME permettent le benchmarking.
Par conséquent, il n’est pas possible de supprimer ou d’ajouter des questions dans cet ensemble.
Il est toujours possible d’ajouter des questions.
Pouvons-nous modifier la terminologie utilisée ? Et si oui, où et comment ?
Oui. La terminologie peut être adaptée en concertation et ajustée à la réalité de l’organisation. Par exemple, on peut choisir d’utiliser « responsable d’équipe » ou « cadre infirmier » au lieu de « supérieur hiérarchique direct ».
McME est-il conforme aux obligations légales relatives à la prévention de la charge psychosociale causée par le travail ? (AR du 17 mai 2007, article 3)
Le questionnaire standard McME permet, en collaboration avec le conseiller en prévention compétent, de réaliser une analyse des risques et d’adopter des mesures de prévention appropriées afin de prévenir la charge psychosociale liée au travail.
McME prend en particulier en compte les situations de stress, de conflits, de violence, de harcèlement ou de comportements sexuels indésirables au travail. L’enquête fournit les informations suivantes :
Les résultats relatifs au stress, au harcèlement et aux comportements intimes non souhaités sont présentés comme suit :
Dans quelles langues le questionnaire McME est-il disponible ?
Les questions de base de McME sont disponibles en néerlandais, français, anglais, allemand, espagnol, italien et polonais.
Quelles sont les possibilités pour enrichir la batterie de questions standard McME avec des batteries de questions optionnelles et/ou des questions spécifiques à l’entreprise ?
McME propose un certain nombre de batteries de questions optionnelles qui, tout comme celles de base, sont validées. Les batteries optionnelles peuvent approfondir certains aspects du noyau. Mais certaines batteries optionnelles sont également conçues pour interroger des aspects non inclus dans le noyau.
De plus, si vous le souhaitez, vous pouvez faire ajouter des questions spécifiques à votre entreprise à l’enquête.
Grâce au « routage », soit au niveau des questions d’identification, soit en fonction du comportement de réponse, certaines questions sont activées ou non. Cela permet d’éviter que le répondant soit confronté à des questions non pertinentes pour lui.
Combien de questions optionnelles et spécifiques à l’entreprise peut-on ajouter ?
Théoriquement, vous pouvez ajouter autant de questions optionnelles et spécifiques à l’entreprise que vous le souhaitez. Cependant, pour garantir la fiabilité des réponses, il est important de ne pas rallonger excessivement le questionnaire afin d’éviter que les répondants abandonnent ou fournissent des réponses imprécises. Nous recommandons de plafonner le temps de réponse moyen à environ 30 minutes. Le remplissage des questions de base prend en moyenne 20 minutes.
Les batteries de questions optionnelles suivantes sont disponibles :
Quelle est la valeur ajoutée des questions optionnelles et spécifiques à l'entreprise par rapport aux informations fournies par les questions centrales du McMe ?
Les questions centrales du McMe donnent déjà une très bonne image – tant en largeur qu’en profondeur – de ce qui se passe au sein de l’organisation. Cependant, il peut parfois être utile de compléter ce socle par des questions optionnelles et/ou spécifiques à l’entreprise.
Soit pour approfondir des aspects déjà couverts par le socle de questions centrales. Vous pouvez, par exemple, ajouter des questions sur la communication entre les différents niveaux de votre organisation : du haut vers le bas (top-down), du bas vers le haut (bottom-up) ou horizontale.
Soit pour aborder des aspects connexes. Vous pouvez par exemple ajouter des questions concernant la perception interne de la qualité.
Soit pour cartographier des problématiques très spécifiques à l'entreprise. Par exemple, la perception interne d'un processus de changement qui a été mis en place.
Une mesure en plein milieu d'un processus de changement n'est pas recommandée, car l'incertitude générée par ce dernier a très souvent un impact négatif sur la satisfaction, l'engagement et le bien-être (des collaborateurs).
Il peut toutefois être pertinent, pendant le processus de changement, de mesurer l'attitude et le comportement des collaborateurs à l'égard du processus de changement en fonction des questions critiques suivantes :
Réponse et anonymat
Le système est-il vraiment anonyme si seuls les employés qui n'ont pas encore rempli le questionnaire reçoivent un rappel ?
Oui, c'est le serveur qui attribue un code à chaque adresse e-mail et sait ainsi qui a déjà répondu au sondage et qui ne l'a pas encore fait. Ce système n'a aucune incidence sur la confidentialité des données saisies.
Le système est-il vraiment anonyme si je dois entrer un code et que tant de variables personnelles sont demandées aux répondants ?
Oui, l'utilisation d'un code individuel est nécessaire pour permettre aux répondants d'interrompre éventuellement l'enquête et de la reprendre ultérieurement à partir du point où ils s'étaient arrêtés. Ce code ne compromet en aucun cas la confidentialité des informations recueillies. Par ailleurs, les variables personnelles sont souvent indispensables pour l'analyse, afin d'identifier d'éventuelles différences entre sociétés opérationnelles, au sein de ces sociétés, entre hommes et femmes, entre managers et non-managers, etc. Ces distinctions sont presque toujours très pertinentes. Cela est particulièrement vrai pour les organisations où, en raison de fortes disparités au niveau des équipes, il est essentiel de descendre au niveau des équipes elles-mêmes pour réaliser une analyse précise et orientée vers l'action.
Comment optimiser le taux de réponse ?
Le taux de réponse moyen des enquêtes en ligne McMe avoisine les 80 %. Ce score élevé est le résultat de plusieurs principes appliqués et d’actions mises en œuvre : Le personnel doit avoir confiance dans la confidentialité du système et des procédures suivies. McMe ne produit que des résultats pour des groupes comptant au moins 9 répondants. Statistiquement, il est alors impossible de déterminer qui a dit quoi.
