Veelgestelde vragen

FAQ
en resultaten McME

McME biedt een allesomvattende en actie-gerichte analyse. Met bewezen resultaten sinds 2002 is McMe de sleutel tot het begrijpen en verbeteren van uw werknemerservaring. Ontdek hoe McMe uw organisatie kan transformeren.

Vraag 1

Waarom betrokkenheid, tevredenheid en welzijn van medewerkers meten en door de tijd heen tracken?

Tevreden en gemotiveerde werknemers zijn productiever, zij zorgen voor een grotere klantentevredenheid en zij dragen bij tot een positieve perceptie van hun bedrijf op de arbeidsmarkt. Het objectiveren van de perceptie die medewerkers hebben over de organisatie waarbinnen ze werken, legt niet alleen de knelpunten bloot maar maakt het vooral ook dwingend om actie te ondernemen.

Organisaties en bedrijven die zich tot persoonlijke gesprekken beperken lopen het
risico een vertekend en zelfs te negatief beeld te krijgen van wat er werkelijk leeft
onder het aanwezige personeel:

  • Mensen reageren nu eenmaal veel sneller op “problemen” en vinden dingen die
    goed gaan vaak niet meer dan normaal. Met als gevolg dat het vooral het nega-
    tieve wordt vergroot.
  • Sommigen uiten zich snel en vlot. Anderen vinden dat in een persoonlijk gesprek
    minder vanzelfsprekend.

Bij een meting krijgt elke werknemer een evenwaardige stem en zal hij/zij zich over
alle aspecten van het arbeidsleven kunnen uitspreken.

Een systematische en structurele bevraging van het personeel en persoonlijke ge-
sprekken zijn echter wel complementair. Op die manier dat persoonlijke gesprekken
meer inzicht geven in de onderliggende problemen en de wijze waarop men deze
kan aanpakken.

De klassieke invulling van een personeelstevredenheidsonderzoek is veelal gericht
op het meten van de basisdimensies van personeelstevredenheid zoals “Taak”,
“Verloning” en “Arbeidsomstandigheden”.

Hoe langer hoe meer wensen organisaties ook dimensies zoals de stijl van de on-
derneming en de betrokkenheid van de werknemers te meten en door de tijd heen te
tracken.

Best worden al deze dimensies in eenzelfde meting opgenomen zodat de onderlinge
verhoudingen en samenhang tussen deze dimensies bestudeerd kunnen worden.

Voor grote en middelgrote ondernemingen zijn de voordelen evident. De schaal van
het bedrijf maakt het veelal onmogelijk om via individuele gesprekken de “vinger aan
de pols” te houden.

In KMO’s zou een bevraging op basis van individuele gesprekken echter wel haal-
baar zijn. Thans merkt men in de praktijk dat ook steeds meer KMO’s overgaan tot
systematische personeelsbevragingen. De anonimiteit van deze bevragingen zorgt
ervoor dat KMO-medewerkers onbevangen en eerlijk voor hun mening durven uit-
komen. Ook op aspecten – zoals bijvoorbeeld stijl van leidinggeven en collegialiteit –
die in een persoonlijk gesprek met de KMO-directeur doorgaans op veel gevoelighe-
den kunnen botsen. Het is net deze relatieve kleinschaligheid van vele KMO’s die er
voor zorgt dat werknemers op basis van individuele gesprekken niet volledig hun
mening durven uiten wanneer hiernaar gevraagd wordt. Een anonieme en vertrou-
welijk vorm van dataverzamelingsmethode vormt in dit geval een oplossing.

Door de band genomen organiseert men deze bevragingen om de twee jaar. Hier-
mee laat men voldoende tijd om verbeteracties te implementeren zodat de effecten
van deze acties gemonitord kunnen worden. Organisaties die zeer snel groeien of
door belangrijke veranderingsprocessen gaan, hebben er soms baat bij aan een
sneller tempo te meten. In dat geval zijn metingen met een kleiner interval mogelijk.
Omdat het natuurlijk zeer belangrijk is om ook daadwerkelijk iets te “doen” met de
resultaten van dit soort onderzoeken, kiezen organisaties met een groot personeels-
bestand er vaak voor om hun metingen te faseren. Zoals bijvoorbeeld het ene jaar
de arbeiders en het andere jaar de bedienden.

Vraag 2

Onderzoek: zelf doen of uitbesteden aan een externe partij?

Vandaag de dag is het redelijk gemakkelijk om een bevraging volledig intern te organiseren. De voordelen (vooral op het vlak van kosten) wegen evenwel niet op tegen de nadelen.

Bedrijven die deel uitmaken van een internationale groep zijn vaak verplicht zich in te schrijven in een personeelsbevraging die internationaal georganiseerd wordt. Een veelgehoorde kritiek is het feit dat de vragenlijsten in dat geval te weinig rekening houden met de lokale noden en of te algemeen zijn waardoor de uitkomsten weinig actiegericht zijn.

Er bestaat een ruime keuze aan lokale externe partijen die personeelstevredenheidsmetingen organiseren. De meeste HR-consultants bieden deze service aan, maar ook de meeste onderzoeksbureaus nemen dit op in hun aanbod. De keuze voor de ene of andere partij wordt vaak ingegeven door een nood aan professionele begeleiding doorheen het traject en de achterliggende doelstellingen van dergelijke meting. Daar bedrijven dit soort metingen recurrent willen doen is het natuurlijk belangrijk om een partner en een methode te kiezen waarmee zij een langetermijnrelatie kunnen aangaan.

Het succes van een meting staat of valt met de kwaliteit van de vragenlijst zodat de
resultaten valide en betrouwbaar zijn. Dit laatste maakt dat organisaties of bedrijven
vaak de keuze maken dit uit te besteden en te opteren voor tools die reeds hun func-
tionaliteit hebben bewezen. De belangrijkste voordelen zijn dan:

  • Validiteit
    Toegang tot wetenschappelijk onderbouwde en in de praktijk geteste vragenlijs-
    ten die ook effectief meten wat zij pretenderen te meten.
  • Betrouwbaarheid
    Het personeel zal veel meer vertrouwen hebben in de anonimiteit van hun ant-
    woorden zodat de respons stijgt en er op een “eerlijke” wijze wordt geantwoord.
  • Benchmarking
    De eigen resultaten kunnen vergeleken worden met de scores van andere en
    vergelijkbare sectoren.
  • Snelheid
    Binnen enkele weken worden de resultaten gerapporteerd.

 

De keuze voor de meest geschikte externe partner is veelal afhankelijk van de nood
aan:

  • Begeleiding
    Bij het samenstellen van de vragenlijst, het informeren van het personeel, het or-
    ganiseren van bevraging, de data capturing en processing.
  • Analyse en rapportering
    De resultaten verwerken tot analyses en conclusies. Presentaties opstellen en
    geven voor onder meer de HR-directie, het Management Team, de Onderne-
    mingsraad, het Personeel, …
  • Advies bij de implementatie
    De conclusies doorvertalen naar concrete actiepunten en deze (mee) implemen-
    teren.

Online vragenlijsten hebben een aantal belangrijke voordelen:

  • Voor de respondenten is het zeer moeilijk om inzicht te krijgen in de structuur
    van de vragenlijst en de onderlinge samenhang van de verschillende vragen.
    Hierdoor is “sociaal wenselijk” of “manipulatief” antwoordgedrag zo goed als uit-
    gesloten.
  • Bij een online meting kunnen respondenten gewezen worden op ontbrekende
    antwoorden zodat alle vragenlijsten ook “bruikbare” antwoordensets opleveren.
    Op deze manier wordt ook automatisch de vraagrespons gemaximaliseerd in
    verhouding tot de Pen-en-Papier methode.
  • Daarenboven kan via routing de vragenbatterijen en/of de antwoordopties wor-
    den aangepast aan het profiel en/of het antwoordgedrag van respondenten. Vra-
    genbatterijen die door de respondent als relevant worden ervaren, worden zorg-
    vuldiger ingevuld. Een zorgvuldige en weloverwogen routing zorgt voor een ho-
    gere respons en meer valide antwoorden.
  • De response kan in real-time gemonitored worden. Via een systeem van remin-
    ders worden “achterblijvers” actief gemotiveerd om te participeren en de vragen-
    lijst in te vullen. Ook dit laatste komt de algemene respons en dus ook de alge-
    mene geldigheid van de resultaten ten goede.
  • Bij een online bevraging wordt de doorlooptijd van het onderzoeksproces korter
    omdat de verwerking van de antwoordgegevens onmiddellijk na het afsluiten van
    de enquête kan starten.

 

In bepaalde gevallen zal een online afname echter niet mogelijk zijn en biedt de Pen-
en-Papier methode de enige manier om de respondent te bereiken. Dit geld bijvoor-
beeld voor groepen die in hun dagdagelijkse activiteiten geen toegang hebben tot
een PC of de nodige computer vaardigheden missen.

Het ter beschikking stellen van een lokaal met een batterij PC’s onder begeleiding
kan evenwel een goede tussenoplossing zijn, waarbij alle voordelen van een online
bevraging gevrijwaard blijven. In dat geval wordt er in het kader van de objectiviteit
van de procedure best geopteerd voor een extern persoon of een intern vertrou-
wenspersoon. Anonimiteit en confidentialiteit staan immers steeds voorop.

Vraag 3

Wat zijn de kritische succesfactoren?

Opdat de resultaten representatief zouden zijn moet men mikken op een response van 75%. Daartoe moeten drie voorwaarden vervuld zijn:
1. De garantie kunnen geven dat de antwoorden strik confidentieel blijven.
2. Open en eerlijk communiceren over de resultaten.
3. Ook daadwerkelijk iets met de resultaten doen.

De onderzoeksresultaten moeten op een open en eerlijke manier gecommuniceerd
worden. Ook minder goede resultaten.

Hierbij is het evenwel belangrijk om een aantal “begeleidende maatregelen” te tref-
fen:

  • Zorg voor evenwicht tussen de minpunten en de pluspunten zodat het beeld ge-
    nuanceerd is.
  • Geef expliciet aan op welke minpunten zal gewerkt worden en op welke niet.
  • Geef aan hoe en volgens welke planning een actieplan zal uitgewerkt worden
    voor de minpunten.

Net zoals we de deelnemers aan de bevraging anonimiteit garanderen behandelen
we ook resultaten van teams en/of afdelingen met de nodige discretie. Aan het vol-
tallige personeel en eventuele aanwezige syndicale vertegenwoordigers geven we
enkel anonieme resultaten. Ook wanneer er op basis van de resultaten aan het licht
komt dat bepaalde groepen het minder goed doen, zal dit op dit niveau altijd ano-
niem gebeuren.

Het is natuurlijk onvermijdelijk dat de betrokken chef en de betrokken groep inzage
krijgen in de resultaten van hun groep. Het spreekt voor zich dat dit met de nodige
omzichtigheid dient te gebeuren. De ervaring heeft evenwel aangetoond dat hieruit
vaak een nieuwe dynamiek ontstaat waarbij de groep zelf actief op zoek gaat naar
een oplossing voor het probleem dat zich stelt. In functie van de ernst van het pro-
bleem kan het aangewezen zijn om hier beroep te doen op een externe facilitator.

Vraag 4

De McMe methode?

De McMe methode benadert personeelstevredenheid volgens de principes van positionering. Met andere woorden, medewerkers beoordelen hun bedrijf op 3 parameters:
- Belangrijkheid
- Uniekheid
- Tevredenheid
De combinatie van deze drie parameters is uniek en maakt metingen volgens de McMe methode uiterst concreet en actiegericht. De McMe methode benadert personeelstevredenheid holistisch en bestudeert alle parameters en hun onderlinge verbanden.

De vragenlijsten en het omzetten van antwoorden naar parameters gebeurde onder leiding van Prof. P. Coetsier. Een internationale autoriteit op het vlak van dit soort metingen. McMe beschik hiermee over en internationaal gevalideerde vragenlijsten die meten wat zij pretenderen te meten en universeel toepasbaar zijn.

De methode en de vragenlijsten werden in samenwerking met Barry Callebaut op punt gesteld zodat naast de methodologische en research-technische aspecten ook volop de praktische bruikbaarheid van het instrument bewaakt werd.
De McMe methode wordt sinds 2002 gebruikt door diverse organisaties in binnen en buitenland. En exhaustieve lijst met referenties is te vinden op www.McMe.be

Strikt genomen geeft een meting van de Tevredenheid al heel wat informatie. Maar
in de praktijk blijkt het thans moeilijk om alleen op basis van deze informatie te bepa-
len wat prioritair is en te bepalen wat de grootste impact heeft op de globale tevre-
denheid en de betrokkenheid van de werknemers.

Dit laatste maakt dat het van groot belang is dat er naast een tevredenheidsmeting
ook gepeild wordt naar waar de prioriteiten liggen bij de werknemers.

Expliciet vragen naar de Belangrijkheid van de verschillende aspecten van het ar-
beidsleven is goed maar niet goed genoeg. Om de Urgentiescore van een bepaald
onderdeel van een organisatie of een bedrijf te bepalen maakt McMe gebruik van
zowel de Belangrijkheidscore als de Uniekheidsscore. Het is immers meer dan
waardevol om niet alleen na te gaan wat belangrijk is voor de personeelsleden, maar
ook om na te gaan op welke aspecten hun ondernemingen als uniek wordt ervaren
of op welke aspecten andere organisaties waar zij zouden kunnen gaan werken als
uniek worden gepercipieerd.

Stress bijvoorbeeld scoort in veel bedrijven hoog op Belangrijkheid. Maar het wordt
veelal als weinig Urgent ervaren omdat in de meeste werkomgevingen en de meeste
bedrijven er nu eenmaal een grote werkdruk en/of tijdsdruk is.

Het gecombineerde resultaat van belangrijkheid en uniekheid is binnen de McMe
methode de manier om de urgentie te bepalen en dus te prioritiseren.

De Uniekheid is ook een uitstekende “interne” benchmark. Deze toont hoe mede-
werkers hun huidige werkgever percipiëren en benchmarken ten opzichte van ande-
re – potentiële – werkgevers:

  • Ofwel denkt men dat men zich “elders” kan verbeteren;
  • Ofwel denkt men dat er geen verschil is;
  • Ofwel denkt men dat men beter af is bij de huidige werkgever.

 

 

Daarnaast levert McMe ook de klassieke benchmark waarbij de scores van uw orga-
nisatie of bedrijf worden vergeleken met gemiddeldes van een sector of een indu-
strie. Doorheen de jaren bouwden wij een database op die ons staat stelt om uw be-
drijf op het gebied van tevredenheid af te toetsen met anderen soortgelijke bedrijven.

 

 

Alle McMe tevredenheidsmetingen kunnen hierbij beschouwd worden als een klas die
bestaat uit 5 groepen: zeer ontevreden (rood), ontevreden (oranje), normaal tevre-
den (geel), tevreden (donkergroen), zeer tevreden (licht groen). De uitersten van de
schalen zijn de laagste score en de hoogste score die ooit met de McMe gemeten
zijn. De verdere verdeling is als volgt.

  • Rode zone, zeer slecht: tussen deze waarden bevinden zich de 6,5% laagste
    scores die ooit gemeten zijn.
  • Oranje zone, slecht: tussen deze waarden bevinden zich de volgende 25%.
  • Gele zone, normaal: tussen deze waarden bevinden zich de volgende 37,5%, de
    groep die zich rond het algemeen gemiddelde bevindt.
  • Donker groene zone: tussen deze waarden bevinden zich de volgende 25%.
  • Licht groene zone: tussen deze waarden bevinden zich 6,5% hoogste scores die
    ooit met de McMe gemeten zijn.

 

Wanneer de rode zone bv groter is dan de gele zone (zoals bij Taak), wijst dit erop
dat er nog zeer veel verschil zit tussen de scores van de (6,5%) aller laagste scores.
De waarden van de grote middengroep liggen daarentegen zeer dicht bij elkaar,
hoewel veel meer organisaties zich in de zone bevinden dan in de rode zone.
De benchmarks geven dus voor elk van de 7 factoren aan wordt bepaald tot welke
groep de organisatie gerekend kan worden. Daarnaast kan u de resultaten van uw
organisatie ook vergelijken binnen de eigen sector. U krijgt immers ook informatie hoe
uw eigen sector scoort binnen de benchmarks.

Een holistische benadering heeft 2 belangrijke voordelen.

Ten eerste laat dit toe de onderlinge “verhoudingen” te zien: als iemand bijvoorbeeld
zeer tevreden is over zijn/haar taak en deze in een goede sfeer en collegialiteit kan
uitvoeren dan zal stress veel minder een bezwaar vormen.

Ten tweede laat dit toe de onderlinge “verbanden” te zien: bijvoorbeeld als er een
probleem is met de ondersteuning van de direct leidinggevende kan men natrekken
in welke mate dit invloed heeft op bijvoorbeeld de duidelijkheid van de taak, het
teamwerk, … en kan men dus veel beter de ernst van de situatie in kaart brengen.

Vraag 5

De standaard McMe vragenbatterijen?

Standaard focust McMe zich op 7 dimensies en 34 onderliggende variabelen. Dit noemen we de kern van de McMe.
1. De Belangrijkheidsvraag polst naar de motivaties (generiek) om te werken.
2. De Uniekheidsvraag geeft aan hoe medewerkers hun organisatie vergelijken met andere potentiële werkgevers.
3. De Tevredenheidsvragen geven aan of medewerkers al dan niet tevreden zijn met de situatie.
4. Ook de betrokkenheid van de werknemers bij hun organisatie en de mate waarin zij ambassadeurs zijn (employer branding) worden standaard bevraagd.
5. Een aantal exit-vragen geven aan in hoeverre respondenten het initiatief en de vorm van bevraging hebben gewaardeerd en of zij al dan niet bereid zijn om in de toekomst nog deel te nemen.

Neen, de kernvragen vormen een weldoordacht, gevalideerd en samenhangend ge-
heel. Daardoor meet McMe ook wat het instrument pretendeert te meten. Dit is ook
de reden waardoor men binnen de kernvragen van McMe over de mogelijkheid be-
schikt om aan benchmarking te doen. Vandaar dat men daar geen vragen kan
schrappen of toevoegen.

Er kunnen wel altijd vragen toegevoegd worden.

Ja. De terminologie kan in overleg aangepast worden en afgestemd op de realiteit
van de organisatie. Zo kan men bijvoorbeeld opteren voor het gebruik van “ploeg-
chef” of “hoofdverpleegkundige” i.p.v. “direct leidinggevende”.

De standaard McMe vragenlijst laat toe – samen met de bevoegde preventieadviseur
– een risicoanalyse te maken en op basis passende preventiemaatregelen te treffen
met het oog op het voorkomen van de psychosociale belasting.

McMe houdt inzonderheid rekening met de situaties waarin er stress, conflicten, ge-
weld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk aanwezig zijn. De be-
vraging brengt volgende informatie:

  • Is men al dan niet gestresseerd en wat is de mate van stress?
  • Al dan niet effect van die stress op de gezondheid?
  • Mate van “coping”.
  • Aanwezigheid van pesterijen.
  • Aanwezigheid van ongewenste intimiteiten.

 

De resultaten voor stress, pesterijen en ongewenste intimiteiten worden als volgt ge-
duid:

  • Door de verbanden te bestuderen tussen enerzijds arbeidsinhoud, arbeidsvoor-
    waarden, arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen en anderzijds stress,
    pesterijen en ongewenste intimiteiten.
  • Door de open antwoord categorie “de belangrijkste reden voor stress” te analyse-
    ren.
  • Bovendien hebben respondenten op elk moment in de enquête de mogelijkheid
    om – altijd anoniem – via open antwoordmogelijkheden toelichting te geven bij
    hun antwoorden en/of aspecten aan te kaarten die in de gestructureerde vragen-
    lijst niet of onvoldoende aan bod komen.

De kernvragen van McMe zijn beschikbaar in het Nederlands, Frans, Engels, Duits
Spaans, Italiaans en Pools.

Vraag 6

De standaard McMe deliverables?

De resultaten van een McMe bevraging worden gerapporteerd middels een vaste set gebruiksvriendelijke “dashboards” die toelaten snel en accuraat de gegevens te bekijken en in te zoomen op subgroepen.

De belangrijkheid wordt gegeven voor de 7 dimensies en geïndexeerd. In onderstaand voorbeeld krijgt Taak de hoogste belangrijkheid en krijgt dus de index 100.

Ook de uniekheid kan bestudeerd worden voor de 7 dimensies. In onderstaand voor- beeld zien we dat voor Persoonlijke Groei en Ontwikkeling bijna 60% van de ondervraagden aangeeft dat zij zich op dat vlak bij een andere werkgever zouden kunnen verbeteren. Voor nog eens 30% zou dit geen verschil maken. Slechts een minderheid – 10% - is van oordeel dat ze op dat vlak beter af zijn bij hun huidige werkgever.

De combinatie van belangrijkheid en uniekheid geeft een urgentiescore die toelaat de juiste prioriteiten te bepalen. Persoonlijke Groei en Ontwikkeling staat hier op de hoogste plaats. Deze dimensie komt slechts op de 4de plaats komt in de belangrijkheidsranking (zie hoger) maar zij scoort bijzonder slecht op vlak van uniekheid (zie hoger).

De tevredenheidsvragen worden gerapporteerd zowel geconsolideerd op het niveau van de 7 dimensies als individueel op het niveau van de 34 sub-variabelen.

In de praktijk zien we dat respondenten toch genuanceerd omspringen met belang-
rijkheid, uniekheid en tevredenheid. Stress is bijvoorbeeld voor zeer veel mensen in
de meeste organisaties een element van een hoge ontevredenheid. Maar Stress
wordt ook gezien als structureel probleem van alle organisaties Binnen de McMe
methodologie krijgt Stress dus een lage urgentie en een lage relatieve tevredenheid.

Tevredenheid is geen absoluut gegeven maar een relatief gegeven dat evolueert
door de tijd en in functie van de voorbije ervaringen.
Binnen de McMe methode wordt tevredenheid dan ook op deze manier gerappor-
teerd: als een afwijking van de gemiddelde tevredenheidsscore.
Dit heeft als bijkomend voordeel dat men automatisch ook meer oog heeft voor de
aspecten waar werknemers relatief tevreden over zijn.

De “kruising” van de uniekheid met de tevredenheid geeft een typische SWOT.
Dimensies met een hoger dan gemiddelde urgentie en relatief hoge tevredenheid noemen
we sterktes (blauwe kleurvlak). In het onderstaande voorbeeld zijn Algemene Sfeer en
Collega’s en Chefs een sterkte. Dimensies met een hoger dan gemiddelde urgentie maar
een relatief lage tevredenheid noemen we zwaktes (rode kleurvlak). In het voorbeeld hier-
na zijn Kwaliteit van het Arbeidsleven en de Economische en Financiële factoren de
zwakke punten. Daarop focussen gaat dus het meeste effect hebben.
Dimensies met een lager dan gemiddelde urgentie en relatief lage tevredenheid noemen
we bedreigingen (oranje kleurvlak). In het voorbeeld hierna is Persoonlijke Groei een be-
dreiging.
Dimensies met een lager dan gemiddelde urgentie en relatief hoge tevredenheid noemen
we opportuniteiten (groene kleurvlak).

In de standaard McMe wordt stress bevraagd aan de hand van vier vragen. De laatste 3
vragen worden enkel gevraagd aan de werknemers die aangeven dat ze stress ervaren.

  • In welke mate voelt u zich gestresseerd tijdens uw werk?
  • Indien u zich gestresseerd voelt tijdens uw werk, hebt u dan het gevoel dat dit in-
    vloed heeft op uw gezondheid?
  • Voelt u zich in staat het hoofd te bieden aan uw werkstress (Coping)?
  • Indien u zich gestresseerd voelt tijdens het werk, wat stresseert u het meest?

In de eerste plaats wordt er bevraagd in welke mate de respondent zich gestresseerd
voelt tijdens de uitvoering van zijn werk.

Indien ze zich gestresseerd voelen kan men daarop ook aangeven of men het gevoel
heeft dat de aanwezige stress van invloed is op hun gezondheid.

Vervolgens wordt er gekeken of de respondent het hoofd kan bieden aan de stress die hij
ervaart (Coping). Bij de analyse is het altijd belangrijk om bij de interpretatie van de
stress ook steeds de coping in rekening te nemen. Werknemers kunnen bijvoorbeeld
aangeven dat ze veel stress ervaren, maar dat ze er ook goed mee kunnen omgaan. Dat
is onderstaand voorbeeld niet het geval. Hoewel de mate van stress nogal meevalt,
geeft de werknemers wel aan dat ze hier niet goed me kunnen omgaan.

In een laatste en open vraag is er de mogelijkheid om effectief te verwoorden wat de
stressoorzaken zijn.

De betrokkenheid van werknemers is een zeer goede voorspeller van vertrekintentie en
het effectief vertrekken. McMe meet 3 factoren van commitment/betrokkenheid.

  • Affective commitment (2 vragen):
    de mate waarin een werknemer zich identificeert met de organisatie en zich er
    “thuis” voelt.
  • Continuance commitment (2 vragen):
    betrokkenheid die voortkomt uit de kosten, problemen en verlies van voordelen
    die ontstaan wanneer men de organisatie zou verlaten.
  • Normative commitment (2 vragen):
    betrokkenheid die ontstaat vanuit een emotionele verplichting aan de organisatie.

Employer brand verwijst naar de perceptie van de organisatie als werkgever bij de huidi-
ge maar ook toekomstige werknemers. McMe gaat na in welke mate de werknemers de
organisatie ook als werkgever extern gaan aanbevelen en welke argumenten ze hiervoor
gebruiken.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen 3 groepen:

  • Promoters: zij bevelen de werkgever echt aan (score 9 of 10) en zijn de ambas-
    sadeurs van uw organisatie. In de verbatims vindt u rijke informatie voor uw em-
    ployer branding.
  • Passives: ze geven een score van 7 of 8 en in hun verbatims zal u zowel positie-
    ve als negatieve punten over de werkgever aantreffen.
  • Detractors: deze werknemers raden het werken voor de werkgever duidelijk af
    (score 0-6). In de verbatims zal u vooral input vinden over de punten waar het
    veel beter kan.

Er wordt tenslotte een totale score berekend als het verschil tussen het % Promoters en
% Detractors. In onderstaand voorbeeld in deze negatief.

Al deze informatie geeft input om de organisatie te positioneren naar huidige en toekom-
stige werknemers als een aantrekkelijke plaats om echt voor te willen werken. Deze posi-
tionering wordt afgestemd op wat er echt leeft binnen de organisatie.

McMe wordt afgesloten met vier vragen over de bevraging zelf. Respondenten krijgen
hier de kans om aan te geven in welke mate zij belang hechten dat er naar hun tevre-
denheid wordt gevraagd en de manier waarop dit gebeurt. Daarenboven wordt ook hun
mening over de invultijd en de invultijd zelf bevraagd.

  • Hoe belangrijk is het voor u dat uw bedrijf naar uw tevredenheid vraagt?
  • Wat vindt u van deze vorm van bevraging?
  • Hoeveel tijd heeft u besteed aan het invullen?
  • Wat vindt u van de invultijd?

Vraag 7

Wat zijn de mogelijkheden om de standaard McMe vragenbatterij te verrijken met optionele vragenbatterijen en/of bedrijfsspecifieke vragen?

McMe komt met een aantal optionele vragenbatterijen die net zoals de standaard McMe vragenbatterijen gevalideerde batterijen zijn. De optionele vragenbatterijen kunnen bepaalde aspecten uit de kern uitdiepen. Maar sommige optionele vragen- batterijen zijn er ook op gericht aspecten die niet in de kern voorkomen te bevra- gen.

Daarnaast kan u, indien u wenst, bedrijfseigen vragen laten toevoegen aan de be- vraging.

Via “routing”, hetzij op de ID-vragen hetzij in functie van antwoordgedrag worden bepaalde vragen al dan niet geactiveerd. Hiermee kan men vermijden dat de res- pondent geconfronteerd wordt met voor hem niet-relevante vragen.

Theoretisch gezien kan u zoveel vragen toevoegen als u wil. Maar, men dient in
functie van de betrouwbaarheid van de antwoorden er op te letten de vragenlijst niet
te lang te maken om te voorkomen dat respondenten afhaken of overgaan tot het in-
vullen van onnauwkeurige antwoorden Wij raden aan om de gemiddelde invultijd te
plafonneren op ongeveer 30 minuten. Het invullen van de kernvragen neemt gemid-
deld 20 minuten in beslag.

De volgende optionele vragenbatterijen zijn beschikbaar:

  • Veranderingsprojecten (10 tal vragen)
  • Kwaliteit van de producten en de diensten (8 tal vragen)
  • Leidinggevende kwaliteiten (7 vragen).
  • Optionele vragen voor leidinggevenden (5 vragen)
  • Job demands (9 vragen)
  • Collegialiteit (4 vragen)
  • Empowerment (6 vragen)
  • Zelfrealisatie / talentontwikkeling (5 vragen)
  • Communicatie algemeen (9 vragen)
  • Communicatie bottom-down, bottom-up, horizontaal (19 vragen)

De McMe kernvragen geven reeds een zeer goed beeld – zowel in de breedte als in
de diepte – van wat er leeft binnen de organisatie. Toch is het soms zinvol de kern
aan te vullen met optionele en/of bedrijfseigen vragen:

Hetzij om aspecten die reeds in de kern zitten uit te diepen. U kan bijvoorbeeld vra-
gen laten opnemen omtrent communicatie naar verschillende niveaus binnen uw or-
ganisatie of bedrijf: bottom-down, bottom-up, horizontaal.

Hetzij om aanverwante aspecten aan te snijden. U kan bijvoorbeeld vragen laten op-
nemen omtrent de interne kwaliteitsbeleving.

Hetzij om zeer specifieke bedrijfseigen issues in kaart te brengen. Bijvoorbeeld de
interne beleving van een veranderingsproces dat ingezet is.

Wel kan het relevant zijn om tijdens het veranderingsproces de houding en het ge-
drag van de medewerkers ten opzicht van het veranderingsproces te meten in func-
tie van de volgende kritische vragen:

  • Is het personeel voldoende vertrouwd met de doelstellingen en de aard van het
    veranderingsproces?
  • Hebben de werknemers een goed zicht op hoe het veranderingsproces hun eigen
    functioneren gaat beïnvloeden?
  • Krijgen zij voldoende ondersteuning om zich aan te passen aan de nieuwe situa-
    tie?
  • Voelen zij zich betrokken bij het veranderingsproces?
  • Zien zij de voordelen van de verandering voor de klant, voor henzelf, hun team en
    voor de organisatie?

Vraag 8

Respons en anonimiteit

Ja, het is de server die aan elk emailadres een code toekent en zo weet wie er de
enquête reeds heeft ingevuld en wie niet. Dit systeem heeft op geen enkele manier
gevolgen voor de vertrouwelijkheid van de ingegeven data.

Ja, het gebruik van een individuele code is nodig om er voor te zorgen dat enquêtes
eventueel kunnen worden onderbroken door de respondent en later verder kunnen
worden ingevuld vanaf het punt waar men was gestopt. Deze code brengt in geen
geval de privacy en de vertrouwelijkheid van de ingewonnen informatie in het ge-
drang. Verder zijn persoonlijke variabelen veelal nodig om bij de analyse te kunnen
nagaan of er verschillen zijn tussen werkmaatschappijen, binnen werkmaatschappij-
en, tussen mannen en vrouwen, tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden,
etc. En dat is in vrijwel alle gevallen zeer relevant. Zeker ook bij organisaties waar
we door de grote verschillen op teamniveau echt moeten afdalen tot het niveau van
teams om een juiste en actiegerichte analyse te kunnen maken.

De gemiddelde responsegraad van online McMe-enquêtes ligt rond de 80%. Deze
hoge score is het resultaat van een aantal principes die gehanteerd worden en een
aantal acties die ondernomen worden:
Het personeel moet vertrouwen hebben in de confidentialiteit van het systeem en de
procedures die gevolgd worden. McMe produceert enkel resultaten voor groepen
met minstens 9 respondenten. Statistisch is het dan onmogelijk om te achterhalen
wie wat zou gezegd hebben.

  • Zij hebben recht op inzage in de resultaten.
  • Het is belangrijk dat er ook “iets” gebeurt met de resultaten. Vooral de response-
    graad op termijn zal onder druk komen staan indien er geen rekening wordt ge-
    houden met de resultaten.
  • Even belangrijk is de leidinggevenden en de vertegenwoordigers van het perso-
    neel te betrekken zodat ook zij achter het initiatief staan en het personeel aanspo-
    ren te participeren. De consultant voorziet hiertoe een aantal informatiesessies.
  • De gebruiksvriendelijkheid en de relevantie van de enquête zelf is natuurlijk ook
    een belangrijke factor. De consultant bepleit een duurtijd van 20 minuten, maxi-
    mum 30 minuten. Het beantwoorden van de kernvragen van McMe neemt gemid-
    deld 20 minuten in beslag. Het taalgebruik en de gehanteerde terminologie moet
    herkenbaar zijn voor de respondent. De vragen moeten relevant zijn. Een res-
    pondent die geen stress heeft moet niet lastiggevallen worden met vragen die de-
    ze topic verder uitdiept. Daarom wordt veelvuldig gewerkt met routing – weliswaar
    enkel mogelijk in de online variant – die ervoor zorgt dat de enquête zich aanpast
    aan het profiel en het antwoordgedrag van de respondent.
  • Tenslotte – maar dit is ook enkel mogelijk bij online afname – wordt de response-
    graad in real time opgevolgd per departement of afdeling zodat tijdens de periode
    dat de enquête loopt groepen die qua response achterblijven kunnen aange-
    spoord worden alsnog mee te doen: hetzij door de leidinggevende een initiatief te
    laten nemen, hetzij door bepaalde misverstanden uit de weg te ruimen.

 

Vragen voor ons?
Neem gerust contact op