McME biedt een allesomvattende en actie-gerichte analyse. Met bewezen resultaten sinds 2002 is McMe de sleutel tot het begrijpen en verbeteren van uw werknemerservaring. Ontdek hoe McMe uw organisatie kan transformeren.
Heeft u behoefte aan deskundig advies van een McME-expert? Neem contact met ons op via het contactformulier!
Waarom betrokkenheid, tevredenheid en welzijn van medewerkers meten en door de tijd heen tracken?
Tevreden en gemotiveerde werknemers zijn productiever, zij zorgen voor een grotere klantentevredenheid en zij dragen bij tot een positieve perceptie van hun bedrijf op de arbeidsmarkt. Het objectiveren van de perceptie die medewerkers hebben over de organisatie waarbinnen ze werken, legt niet alleen de knelpunten bloot maar maakt het vooral ook dwingend om actie te ondernemen.
Geeft een bevraging meer en andere informatie dan de informatie die men inwint door persoonlijke gesprekken zoals bijvoorbeeld functioneringsgesprekken of standpunten die ingenomen worden door de syndicale vertegenwoordiging?
Organisaties en bedrijven die zich tot persoonlijke gesprekken beperken lopen het
risico een vertekend en zelfs te negatief beeld te krijgen van wat er werkelijk leeft
onder het aanwezige personeel:
Bij een meting krijgt elke werknemer een evenwaardige stem en zal hij/zij zich over
alle aspecten van het arbeidsleven kunnen uitspreken.
Een systematische en structurele bevraging van het personeel en persoonlijke ge-
sprekken zijn echter wel complementair. Op die manier dat persoonlijke gesprekken
meer inzicht geven in de onderliggende problemen en de wijze waarop men deze
kan aanpakken.
Wat is het verschil tussen een meting rond betrokkenheid, tevredenheid en welzijn van medewerkers en de zogenaamde “Cultuurbarometer” of een “Employee Engagement Survey”?
De klassieke invulling van een personeelstevredenheidsonderzoek is veelal gericht
op het meten van de basisdimensies van personeelstevredenheid zoals “Taak”,
“Verloning” en “Arbeidsomstandigheden”.
Hoe langer hoe meer wensen organisaties ook dimensies zoals de stijl van de on-
derneming en de betrokkenheid van de werknemers te meten en door de tijd heen te
tracken.
Best worden al deze dimensies in eenzelfde meting opgenomen zodat de onderlinge
verhoudingen en samenhang tussen deze dimensies bestudeerd kunnen worden.
Hebben KMOʼs ook baat bij metingen zoals de McMe-meting rond betrokkenheid, tevredenheid en welzijn van medewerkers?
Voor grote en middelgrote ondernemingen zijn de voordelen evident. De schaal van
het bedrijf maakt het veelal onmogelijk om via individuele gesprekken de “vinger aan
de pols” te houden.
In KMO’s zou een bevraging op basis van individuele gesprekken echter wel haal-
baar zijn. Thans merkt men in de praktijk dat ook steeds meer KMO’s overgaan tot
systematische personeelsbevragingen. De anonimiteit van deze bevragingen zorgt
ervoor dat KMO-medewerkers onbevangen en eerlijk voor hun mening durven uit-
komen. Ook op aspecten – zoals bijvoorbeeld stijl van leidinggeven en collegialiteit –
die in een persoonlijk gesprek met de KMO-directeur doorgaans op veel gevoelighe-
den kunnen botsen. Het is net deze relatieve kleinschaligheid van vele KMO’s die er
voor zorgt dat werknemers op basis van individuele gesprekken niet volledig hun
mening durven uiten wanneer hiernaar gevraagd wordt. Een anonieme en vertrou-
welijk vorm van dataverzamelingsmethode vormt in dit geval een oplossing.
Om de hoeveel tijd worden de McMe metingen georganiseerd?
Door de band genomen organiseert men deze bevragingen om de twee jaar. Hier-
mee laat men voldoende tijd om verbeteracties te implementeren zodat de effecten
van deze acties gemonitord kunnen worden. Organisaties die zeer snel groeien of
door belangrijke veranderingsprocessen gaan, hebben er soms baat bij aan een
sneller tempo te meten. In dat geval zijn metingen met een kleiner interval mogelijk.
Omdat het natuurlijk zeer belangrijk is om ook daadwerkelijk iets te “doen” met de
resultaten van dit soort onderzoeken, kiezen organisaties met een groot personeels-
bestand er vaak voor om hun metingen te faseren. Zoals bijvoorbeeld het ene jaar
de arbeiders en het andere jaar de bedienden.
Onderzoek: zelf doen of uitbesteden aan een externe partij?
Vandaag de dag is het redelijk gemakkelijk om een bevraging volledig intern te organiseren. De voordelen (vooral op het vlak van kosten) wegen evenwel niet op tegen de nadelen.
Bedrijven die deel uitmaken van een internationale groep zijn vaak verplicht zich in
te schrijven in een personeelsbevraging die internationaal georganiseerd wordt.
Een veelgehoorde kritiek is het feit dat de vragenlijsten in dat geval te weinig rekening houden met de lokale noden en of te algemeen zijn waardoor de uitkomsten weinig actiegericht zijn.
Er bestaat een ruime keuze aan lokale externe partijen die personeelstevredenheidsmetingen organiseren. De meeste HR-consultants bieden deze service aan,
maar ook de meeste onderzoeksbureaus nemen dit op in hun aanbod. De keuze
voor de ene of andere partij wordt vaak ingegeven door een nood aan professionele begeleiding doorheen het traject en de achterliggende doelstellingen van dergelijke meting.
Daar bedrijven dit soort metingen recurrent willen doen is het natuurlijk belangrijk
om een partner en een methode te kiezen waarmee zij een langetermijnrelatie
kunnen aangaan.
Wat zijn de beslissingscriteria om te kiezen tussen het zelf doen of uitbesteden van een tevredenheidsonderzoek binnen een bedrijf of organisatie? Tussen verschillende aanpakken en methodes? Tussen specialisten en generalisten? Tussen HR-consultants en vendors van tools?
Het succes van een meting staat of valt met de kwaliteit van de vragenlijst zodat de
resultaten valide en betrouwbaar zijn. Dit laatste maakt dat organisaties of bedrijven
vaak de keuze maken dit uit te besteden en te opteren voor tools die reeds hun func-
tionaliteit hebben bewezen. De belangrijkste voordelen zijn dan:
De keuze voor de meest geschikte externe partner is veelal afhankelijk van de nood
aan:
Wat zijn de beslissingscriteria om als bedrijf of organisatie te kiezen tussen Online of Pen-en-Papier?
Online vragenlijsten hebben een aantal belangrijke voordelen:
In bepaalde gevallen zal een online afname echter niet mogelijk zijn en biedt de Pen-
en-Papier methode de enige manier om de respondent te bereiken. Dit geld bijvoor-
beeld voor groepen die in hun dagdagelijkse activiteiten geen toegang hebben tot
een PC of de nodige computer vaardigheden missen.
Het ter beschikking stellen van een lokaal met een batterij PC’s onder begeleiding
kan evenwel een goede tussenoplossing zijn, waarbij alle voordelen van een online
bevraging gevrijwaard blijven. In dat geval wordt er in het kader van de objectiviteit
van de procedure best geopteerd voor een extern persoon of een intern vertrou-
wenspersoon. Anonimiteit en confidentialiteit staan immers steeds voorop.
Wat zijn de kritische succesfactoren?
Opdat de resultaten representatief zouden zijn moet men mikken op een response
van 75%. Daartoe moeten drie voorwaarden vervuld zijn:
1. De garantie kunnen geven dat de antwoorden strik confidentieel blijven.
2. Open en eerlijk communiceren over de resultaten.
3. Ook daadwerkelijk iets met de resultaten doen.
Hoe communiceren we slechte resultaten?
De onderzoeksresultaten moeten op een open en eerlijke manier gecommuniceerd
worden. Ook minder goede resultaten.
Hierbij is het evenwel belangrijk om een aantal “begeleidende maatregelen” te tref-
fen:
Hoe gaan we om met gevoelige informatie zoals forse kritiek op de leidinggevende kwaliteiten van bepaalde chefs en/of spanningen binnen teams?
Net zoals we de deelnemers aan de bevraging anonimiteit garanderen behandelen
we ook resultaten van teams en/of afdelingen met de nodige discretie. Aan het vol-
tallige personeel en eventuele aanwezige syndicale vertegenwoordigers geven we
enkel anonieme resultaten. Ook wanneer er op basis van de resultaten aan het licht
komt dat bepaalde groepen het minder goed doen, zal dit op dit niveau altijd ano-
niem gebeuren.
Het is natuurlijk onvermijdelijk dat de betrokken chef en de betrokken groep inzage
krijgen in de resultaten van hun groep. Het spreekt voor zich dat dit met de nodige
omzichtigheid dient te gebeuren. De ervaring heeft evenwel aangetoond dat hieruit
vaak een nieuwe dynamiek ontstaat waarbij de groep zelf actief op zoek gaat naar
een oplossing voor het probleem dat zich stelt. In functie van de ernst van het pro-
bleem kan het aangewezen zijn om hier beroep te doen op een externe facilitator.
De McMe methode?
De McMe methode benadert personeelstevredenheid volgens de principes van positionering. Met andere woorden, medewerkers beoordelen hun bedrijf op 3 parameters:
- Belangrijkheid
- Uniekheid
- Tevredenheid
De combinatie van deze drie parameters is uniek en maakt metingen volgens de
McMe methode uiterst concreet en actiegericht. De McMe methode benadert personeelstevredenheid holistisch en bestudeert alle
parameters en hun onderlinge verbanden.
De vragenlijsten en het omzetten van antwoorden naar parameters gebeurde onder
leiding van Prof. P. Coetsier. Een internationale autoriteit op het vlak van dit soort
metingen. McMe beschik hiermee over en internationaal gevalideerde vragenlijsten
die meten wat zij pretenderen te meten en universeel toepasbaar zijn.
De methode en de vragenlijsten werden in samenwerking met Barry Callebaut op
punt gesteld zodat naast de methodologische en research-technische aspecten
ook volop de praktische bruikbaarheid van het instrument bewaakt werd.
De McMe methode wordt sinds 2002 gebruikt door diverse organisaties in binnen
en buitenland. En exhaustieve lijst met referenties is te vinden op www.McMe.be
Waarom is het meten van de tevredenheid an sich niet voldoende?
Strikt genomen geeft een meting van de Tevredenheid al heel wat informatie. Maar
in de praktijk blijkt het thans moeilijk om alleen op basis van deze informatie te bepa-
len wat prioritair is en te bepalen wat de grootste impact heeft op de globale tevre-
denheid en de betrokkenheid van de werknemers.
Dit laatste maakt dat het van groot belang is dat er naast een tevredenheidsmeting
ook gepeild wordt naar waar de prioriteiten liggen bij de werknemers.
Geven de resultaten van de belangrijkheidsscore niet voldoende informatie om dingen te prioritiseren?
Expliciet vragen naar de Belangrijkheid van de verschillende aspecten van het ar-
beidsleven is goed maar niet goed genoeg. Om de Urgentiescore van een bepaald
onderdeel van een organisatie of een bedrijf te bepalen maakt McMe gebruik van
zowel de Belangrijkheidscore als de Uniekheidsscore. Het is immers meer dan
waardevol om niet alleen na te gaan wat belangrijk is voor de personeelsleden, maar
ook om na te gaan op welke aspecten hun ondernemingen als uniek wordt ervaren
of op welke aspecten andere organisaties waar zij zouden kunnen gaan werken als
uniek worden gepercipieerd.
Stress bijvoorbeeld scoort in veel bedrijven hoog op Belangrijkheid. Maar het wordt
veelal als weinig Urgent ervaren omdat in de meeste werkomgevingen en de meeste
bedrijven er nu eenmaal een grote werkdruk en/of tijdsdruk is.
Het gecombineerde resultaat van belangrijkheid en uniekheid is binnen de McMe
methode de manier om de urgentie te bepalen en dus te prioritiseren.
Hoe verhouden de uniekheidsscores zich tot de klassieke benchmark?
De Uniekheid is ook een uitstekende “interne” benchmark. Deze toont hoe mede-
werkers hun huidige werkgever percipiëren en benchmarken ten opzichte van ande-
re – potentiële – werkgevers:
Daarnaast levert McMe ook de klassieke benchmark waarbij de scores van uw orga-
nisatie of bedrijf worden vergeleken met gemiddeldes van een sector of een indu-
strie. Doorheen de jaren bouwden wij een database op die ons staat stelt om uw be-
drijf op het gebied van tevredenheid af te toetsen met anderen soortgelijke bedrijven.
Alle McMe tevredenheidsmetingen kunnen hierbij beschouwd worden als een klas die
bestaat uit 5 groepen: zeer ontevreden (rood), ontevreden (oranje), normaal tevre-
den (geel), tevreden (donkergroen), zeer tevreden (licht groen). De uitersten van de
schalen zijn de laagste score en de hoogste score die ooit met de McMe gemeten
zijn. De verdere verdeling is als volgt.
Wanneer de rode zone bv groter is dan de gele zone (zoals bij Taak), wijst dit erop
dat er nog zeer veel verschil zit tussen de scores van de (6,5%) aller laagste scores.
De waarden van de grote middengroep liggen daarentegen zeer dicht bij elkaar,
hoewel veel meer organisaties zich in de zone bevinden dan in de rode zone.
De benchmarks geven dus voor elk van de 7 factoren aan wordt bepaald tot welke
groep de organisatie gerekend kan worden. Daarnaast kan u de resultaten van uw
organisatie ook vergelijken binnen de eigen sector. U krijgt immers ook informatie hoe
uw eigen sector scoort binnen de benchmarks.
Waarom is een holistische benadering te verkiezen boven een gefragmenteerde benadering waarbij men gaat inzoomen op bepaalde aspecten zoals Stress, Leiderschap, Engagement,… ?
Een holistische benadering heeft 2 belangrijke voordelen.
Ten eerste laat dit toe de onderlinge “verhoudingen” te zien: als iemand bijvoorbeeld
zeer tevreden is over zijn/haar taak en deze in een goede sfeer en collegialiteit kan
uitvoeren dan zal stress veel minder een bezwaar vormen.
Ten tweede laat dit toe de onderlinge “verbanden” te zien: bijvoorbeeld als er een
probleem is met de ondersteuning van de direct leidinggevende kan men natrekken
in welke mate dit invloed heeft op bijvoorbeeld de duidelijkheid van de taak, het
teamwerk, … en kan men dus veel beter de ernst van de situatie in kaart brengen.
De standaard McMe vragenbatterijen?
Standaard focust McMe zich op 7 dimensies en 34 onderliggende variabelen. Dit
noemen we de kern van de McMe.
1. De Belangrijkheidsvraag polst naar de motivaties (generiek) om te werken.
2. De Uniekheidsvraag geeft aan hoe medewerkers hun organisatie vergelijken met
andere potentiële werkgevers.
3. De Tevredenheidsvragen geven aan of medewerkers al dan niet tevreden zijn
met de situatie.
4. Ook de betrokkenheid van de werknemers bij hun organisatie en de mate waarin
zij ambassadeurs zijn (employer branding) worden standaard bevraagd.
5. Een aantal exit-vragen geven aan in hoeverre respondenten het initiatief en de
vorm van bevraging hebben gewaardeerd en of zij al dan niet bereid zijn om in
de toekomst nog deel te nemen.
Kunnen we deze vragenbatterij naar onze hand zetten door bijvoorbeeld vragen toe te voegen en andere te schrappen?
Neen, de kernvragen vormen een weldoordacht, gevalideerd en samenhangend ge-
heel. Daardoor meet McMe ook wat het instrument pretendeert te meten. Dit is ook
de reden waardoor men binnen de kernvragen van McMe over de mogelijkheid be-
schikt om aan benchmarking te doen. Vandaar dat men daar geen vragen kan
schrappen of toevoegen.
Er kunnen wel altijd vragen toegevoegd worden.
Kunnen we de gehanteerde terminologie veranderen? En zo ja, waar en hoe?
Ja. De terminologie kan in overleg aangepast worden en afgestemd op de realiteit
van de organisatie. Zo kan men bijvoorbeeld opteren voor het gebruik van “ploeg-
chef” of “hoofdverpleegkundige” i.p.v. “direct leidinggevende”.
Is McMe conform de wettelijke verplichtingen betreffende de voorkoming van psychosociale belasting veroorzaakt door het werk? (KB van 17 mei 2007, artikel 3)
De standaard McMe vragenlijst laat toe – samen met de bevoegde preventieadviseur
– een risicoanalyse te maken en op basis passende preventiemaatregelen te treffen
met het oog op het voorkomen van de psychosociale belasting.
McMe houdt inzonderheid rekening met de situaties waarin er stress, conflicten, ge-
weld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk aanwezig zijn. De be-
vraging brengt volgende informatie:
De resultaten voor stress, pesterijen en ongewenste intimiteiten worden als volgt ge-
duid:
In welke talen is de McMe vragenlijst beschikbaar?
De kernvragen van McMe zijn beschikbaar in het Nederlands, Frans, Engels, Duits
Spaans, Italiaans en Pools.
De standaard McMe deliverables?
De resultaten van een McMe bevraging worden gerapporteerd middels een vaste
set gebruiksvriendelijke “dashboards” die toelaten snel en accuraat de gegevens
te bekijken en in te zoomen op subgroepen.
De belangrijkheid wordt gegeven voor de 7 dimensies en geïndexeerd. In onderstaand
voorbeeld krijgt Taak de hoogste belangrijkheid en krijgt dus de index 100.
Ook de uniekheid kan bestudeerd worden voor de 7 dimensies. In onderstaand voor- beeld zien we dat voor Persoonlijke Groei en Ontwikkeling bijna 60% van de ondervraagden aangeeft dat zij zich op dat vlak bij een andere werkgever zouden kunnen verbeteren. Voor nog eens 30% zou dit geen verschil maken. Slechts een minderheid – 10% - is van oordeel dat ze op dat vlak beter af zijn bij hun huidige werkgever.
De combinatie van belangrijkheid en uniekheid geeft een urgentiescore die toelaat de juiste prioriteiten te bepalen. Persoonlijke Groei en Ontwikkeling staat hier op de hoogste plaats. Deze dimensie komt slechts op de 4de plaats komt in de belangrijkheidsranking (zie hoger) maar zij scoort bijzonder slecht op vlak van uniekheid (zie hoger).
De tevredenheidsvragen worden gerapporteerd zowel geconsolideerd op het niveau van de 7 dimensies als individueel op het niveau van de 34 sub-variabelen.
Is er geen lineaire relatie tussen tevredenheid en urgentie? Met andere woorden: is het niet zo dat dingen waar mensen ontevreden over zijn automatisch ook een hoge prioriteit krijgen?
In de praktijk zien we dat respondenten toch genuanceerd omspringen met belang-
rijkheid, uniekheid en tevredenheid. Stress is bijvoorbeeld voor zeer veel mensen in
de meeste organisaties een element van een hoge ontevredenheid. Maar Stress
wordt ook gezien als structureel probleem van alle organisaties Binnen de McMe
methodologie krijgt Stress dus een lage urgentie en een lage relatieve tevredenheid.
Waarom wordt tevredenheid gerapporteerd als een afwijking van de gemiddelde tevredenheid en hanteren we begrippen als relatief tevreden en relatief ontevreden?
Tevredenheid is geen absoluut gegeven maar een relatief gegeven dat evolueert
door de tijd en in functie van de voorbije ervaringen.
Binnen de McMe methode wordt tevredenheid dan ook op deze manier gerappor-
teerd: als een afwijking van de gemiddelde tevredenheidsscore.
Dit heeft als bijkomend voordeel dat men automatisch ook meer oog heeft voor de
aspecten waar werknemers relatief tevreden over zijn.
De “kruising” van de uniekheid met de tevredenheid geeft een typische SWOT.
Dimensies met een hoger dan gemiddelde urgentie en relatief hoge tevredenheid noemen
we sterktes (blauwe kleurvlak). In het onderstaande voorbeeld zijn Algemene Sfeer en
Collega’s en Chefs een sterkte. Dimensies met een hoger dan gemiddelde urgentie maar
een relatief lage tevredenheid noemen we zwaktes (rode kleurvlak). In het voorbeeld hier-
na zijn Kwaliteit van het Arbeidsleven en de Economische en Financiële factoren de
zwakke punten. Daarop focussen gaat dus het meeste effect hebben.
Dimensies met een lager dan gemiddelde urgentie en relatief lage tevredenheid noemen
we bedreigingen (oranje kleurvlak). In het voorbeeld hierna is Persoonlijke Groei een be-
dreiging.
Dimensies met een lager dan gemiddelde urgentie en relatief hoge tevredenheid noemen
we opportuniteiten (groene kleurvlak).
In de standaard McMe wordt stress bevraagd aan de hand van vier vragen. De laatste 3
vragen worden enkel gevraagd aan de werknemers die aangeven dat ze stress ervaren.
In de eerste plaats wordt er bevraagd in welke mate de respondent zich gestresseerd
voelt tijdens de uitvoering van zijn werk.
Indien ze zich gestresseerd voelen kan men daarop ook aangeven of men het gevoel
heeft dat de aanwezige stress van invloed is op hun gezondheid.
Vervolgens wordt er gekeken of de respondent het hoofd kan bieden aan de stress die hij
ervaart (Coping). Bij de analyse is het altijd belangrijk om bij de interpretatie van de
stress ook steeds de coping in rekening te nemen. Werknemers kunnen bijvoorbeeld
aangeven dat ze veel stress ervaren, maar dat ze er ook goed mee kunnen omgaan. Dat
is onderstaand voorbeeld niet het geval. Hoewel de mate van stress nogal meevalt,
geeft de werknemers wel aan dat ze hier niet goed me kunnen omgaan.
In een laatste en open vraag is er de mogelijkheid om effectief te verwoorden wat de
stressoorzaken zijn.
De betrokkenheid van werknemers is een zeer goede voorspeller van vertrekintentie en
het effectief vertrekken. McMe meet 3 factoren van commitment/betrokkenheid.
Employer brand verwijst naar de perceptie van de organisatie als werkgever bij de huidi-
ge maar ook toekomstige werknemers. McMe gaat na in welke mate de werknemers de
organisatie ook als werkgever extern gaan aanbevelen en welke argumenten ze hiervoor
gebruiken.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen 3 groepen:
Er wordt tenslotte een totale score berekend als het verschil tussen het % Promoters en
% Detractors. In onderstaand voorbeeld in deze negatief.
Al deze informatie geeft input om de organisatie te positioneren naar huidige en toekom-
stige werknemers als een aantrekkelijke plaats om echt voor te willen werken. Deze posi-
tionering wordt afgestemd op wat er echt leeft binnen de organisatie.
McMe wordt afgesloten met vier vragen over de bevraging zelf. Respondenten krijgen
hier de kans om aan te geven in welke mate zij belang hechten dat er naar hun tevre-
denheid wordt gevraagd en de manier waarop dit gebeurt. Daarenboven wordt ook hun
mening over de invultijd en de invultijd zelf bevraagd.
Wat zijn de mogelijkheden om de standaard McMe vragenbatterij te verrijken met optionele vragenbatterijen en/of bedrijfsspecifieke vragen?
McMe komt met een aantal optionele vragenbatterijen die net zoals de standaard
McMe vragenbatterijen gevalideerde batterijen zijn. De optionele vragenbatterijen
kunnen bepaalde aspecten uit de kern uitdiepen. Maar sommige optionele vragen-
batterijen zijn er ook op gericht aspecten die niet in de kern voorkomen te bevra-
gen.
Daarnaast kan u, indien u wenst, bedrijfseigen vragen laten toevoegen aan de be-
vraging.
Via “routing”, hetzij op de ID-vragen hetzij in functie van antwoordgedrag worden
bepaalde vragen al dan niet geactiveerd. Hiermee kan men vermijden dat de res-
pondent geconfronteerd wordt met voor hem niet-relevante vragen.
Hoeveel van die optionele en bedrijfseigen vragen kunnen toegevoegd worden?
Theoretisch gezien kan u zoveel vragen toevoegen als u wil. Maar, men dient in
functie van de betrouwbaarheid van de antwoorden er op te letten de vragenlijst niet
te lang te maken om te voorkomen dat respondenten afhaken of overgaan tot het in-
vullen van onnauwkeurige antwoorden Wij raden aan om de gemiddelde invultijd te
plafonneren op ongeveer 30 minuten. Het invullen van de kernvragen neemt gemid-
deld 20 minuten in beslag.
De volgende optionele vragenbatterijen zijn beschikbaar:
Wat is de toegevoegde waarde van optionele en bedrijfseigen vragen in relatie tot de informatie die de kernvragen van de McMe opleveren?
De McMe kernvragen geven reeds een zeer goed beeld – zowel in de breedte als in
de diepte – van wat er leeft binnen de organisatie. Toch is het soms zinvol de kern
aan te vullen met optionele en/of bedrijfseigen vragen:
Hetzij om aspecten die reeds in de kern zitten uit te diepen. U kan bijvoorbeeld vra-
gen laten opnemen omtrent communicatie naar verschillende niveaus binnen uw or-
ganisatie of bedrijf: bottom-down, bottom-up, horizontaal.
Hetzij om aanverwante aspecten aan te snijden. U kan bijvoorbeeld vragen laten op-
nemen omtrent de interne kwaliteitsbeleving.
Hetzij om zeer specifieke bedrijfseigen issues in kaart te brengen. Bijvoorbeeld de
interne beleving van een veranderingsproces dat ingezet is.
Een meting middenin een veranderingsproces is niet aangewezen omdat de onzekerheid die een veranderingsproces induceert zeer vaak een negatieve impact heeft op de tevredenheid.
Wel kan het relevant zijn om tijdens het veranderingsproces de houding en het ge-
drag van de medewerkers ten opzicht van het veranderingsproces te meten in func-
tie van de volgende kritische vragen:
Respons en anonimiteit
Is het systeem wel anoniem als enkel medewerkers die de vragenlijst nog niet ingevuld hebben een reminder krijgen.
Ja, het is de server die aan elk emailadres een code toekent en zo weet wie er de
enquête reeds heeft ingevuld en wie niet. Dit systeem heeft op geen enkele manier
gevolgen voor de vertrouwelijkheid van de ingegeven data.
Is het systeem wel anoniem als ik een code moet ingeven en er zoveel persoonlijke variabelen worden gevraagd van de respondenten?
Ja, het gebruik van een individuele code is nodig om er voor te zorgen dat enquêtes
eventueel kunnen worden onderbroken door de respondent en later verder kunnen
worden ingevuld vanaf het punt waar men was gestopt. Deze code brengt in geen
geval de privacy en de vertrouwelijkheid van de ingewonnen informatie in het ge-
drang. Verder zijn persoonlijke variabelen veelal nodig om bij de analyse te kunnen
nagaan of er verschillen zijn tussen werkmaatschappijen, binnen werkmaatschappij-
en, tussen mannen en vrouwen, tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden,
etc. En dat is in vrijwel alle gevallen zeer relevant. Zeker ook bij organisaties waar
we door de grote verschillen op teamniveau echt moeten afdalen tot het niveau van
teams om een juiste en actiegerichte analyse te kunnen maken.
Op welke manier kan men de responsgraad optimaliseren?
De gemiddelde responsegraad van online McMe-enquêtes ligt rond de 80%. Deze
hoge score is het resultaat van een aantal principes die gehanteerd worden en een
aantal acties die ondernomen worden:
Het personeel moet vertrouwen hebben in de confidentialiteit van het systeem en de
procedures die gevolgd worden. McMe produceert enkel resultaten voor groepen
met minstens 9 respondenten. Statistisch is het dan onmogelijk om te achterhalen
wie wat zou gezegd hebben.
Werkgevers concurreren beter door persoonlijk betrokken medewerkers. Neem contact op met McME en ontdek de voordelen voor uw medewerkers, uw klanten en uw bedrijf.
Copyright 2024 – Website by Digital Leader
Om de beste ervaringen te bieden, gebruiken wij en onze partners technologieën zoals cookies om informatie over het apparaat op te slaan en/of te openen. Toestemming voor deze technologieën stelt ons en onze partners in staat om persoonlijke gegevens zoals surfgedrag of unieke ID's op deze site te verwerken en om gepersonaliseerde en niet-gepersonaliseerde advertenties te tonen. Als u geen toestemming geeft of deze intrekt, kan dit invloed hebben op bepaalde functies.